Atti del 52° Congresso Nazionale: Società Italiana di Igiene, Medicina Preventiva e Sanità Pubblica (SItI)

Nell'ultimo decennio sono sorte le premesse per una significativa revisione del ruolo e delle responsabilità attribuite alla DMO ma, in assenza di un quadro univoco "di sistema", si è assistito ad una progressiva delegificazione e deregulation della funzione che ha generato ambiguità e non sempre consente di individuare con chiarezza quali siano gli ambiti di responsabilità e le competenze da mettere in campo. Diverse indagini dimostrano un'ampia variabilità di modelli ed una vasta gamma di soluzioni riguardo la collocazione organizzativa ed il ruolo della DMO, sia nell'ambito dei 21 sistemi sanitari regionali che nelle realtà di una stessa regione (Pieroni, 2010) . Questa situazione, che riflette asincronie e incertezze tipiche delle fasi di transizione, è da mettere in relazione al decentramento regionale, all'autonomia organizzativa riconosciuta alle Aziende ed al potere discrezionale dei vertici aziendali, ma anche al peso decisivo delle trasformazioni che hanno interessato l'organizzazione dell'ospedale, in particolare: • l'affermazione del modello dipartimentale; • la transizione professionale, con riconoscimento di più ampie autonomie gestionali alla componente clinica, infermieristica e tecnica; • la crescente specializzazione dei Servizi di staff alle Direzioni Aziendali. Oggi che tale riassetto è stato sperimentato e si è consolidato nella maggioranza delle AS occorre porsi l'obiettivo di rendere sinergiche e complementari le nuove figure gestionali, rappresentate da professionisti dell'area clinica, assistenziale e tecnica, e quella dei medici che tradizionalmente hanno svolto e svolgono funzioni organizzative. A tale riguardo sembra convincente il quadro concettuale per l'analisi delle funzioni della DMO descritto dal rapporto OASI 2012, più volte ripreso nella letteratura di settore, che individua quattro direttrici (Asset management, Knowledge management, Disease management e Network management) su cui fondare l'organizzazione e la gestione dell'ospedale in trasformazione (Lega, 2012) . In questo quadro di trasformazione, tra altre ipotesi meno suggestive e anche sulla base di ricerche empiriche, la letteratura propone una rappresentazione della DMO impegnata attorno a due grandi aree di sua stretta pertinenza ed attorno ad altre aree "contendibili" con altre linee direzionali/ professionali. Le aree di specifica competenza, che assimilano la DMO ad una "direzione della produzione", sono quella dei medical affairs e quella dell'operations management. La prima rappresenta l'area delle funzioni in stretto collegamento con la linea clinica (Programmazione e controllo, gestione dei flussi informativi, supporto all'audit clinico, valutazione degli esiti, HTA, orientamento allo sviluppo professionale…), in rapporto e dipendenza con le strategie aziendali. La seconda attiene alla gestione operativa, ossia alla funzione che ricerca le migliori condizioni di efficienza dell'ospedale sotto il profilo tecnico e gestionale (organizzazione di infrastrutture diagnostiche e terapeutiche, tecnologiche, logistica e dei processi complessi e sovraordinati quale l'accreditamento, l'igiene ospedaliera, gli investimenti…) e che vede la DMO al centro dei processi decisionali. Le aree "contendibili" riguardano ambiti altrettanto complessi, non prettamente specialistici e che quindi necessitano di alti livelli di collaborazione con altre professioni (qualità , risk management, gestione dei posti letto…), con le direzioni tecnico amministrative (per