Atti del 52° Congresso Nazionale: Società Italiana di Igiene, Medicina Preventiva e Sanità Pubblica (SItI)

er la gestione del rischio, dalla prevenzione alla gestione dell'evento avverso, tramite l'applicazione di logiche e sistemi di gestione dei rischi e l'apporto della medicina legale, mentre dall'altro regola e garantisce la gestione della qualità e dell'accreditamento sia esso istituzionale o di eccellenza. Inoltre, in relazione al proprio ruolo di guida e connettore dei processi di produzione, tra le funzioni con cui il Manager Sanitario deve collaborare strettamente per la definizione di politiche comuni di azione vi sono: • l'area ospedaliera, l'area socio-sanitaria e della prevenzione assieme a quella delle professioni sanitarie, per ricondurre ad unitarietà la gestione della produzione dei servizi sanitari e socio-sanitari nei suoi riflessi sul personale medico, infermieristico e dei tecnici della prevenzione; • la programmazione e controllo e flussi informativi sanitari, compresa la rendicontazione degli outcome clinici e degli esiti, allo scopo di costruire un cruscotto unitario di programmazione e controllo delle performance produttive e sanitarie dell'azienda; • la gestione e sviluppo del capitale umano, con una forte connessione con le articolazioni organizzative dell'Azienda che si occupano di gestione delle risorse umane (sia mediche sia infermieristiche sia le nuove professioni) e della formazione; • le relazioni sindacali, che pur gestite dal punto di vista strategico dalla Direzione Generale, necessitano di un coordinamento che garantisca la connessione tra le politiche discusse dalla DG e analizzi le ripercussioni sulla gestione dell'operatività aziendale garantita dalla DS; • l'ufficio tecnico per le questioni riguardanti la progettazione edilizia, la ristrutturazione dei luoghi e degli spazi, i criteri infrastrutturali e la dotazione tecnologica; solo il coordinamento tra chi conosce le dinamiche reali delle attività sanitarie e chi è deputato agli investimenti infrastrutturali e tecnologici, potrà condurre a politiche efficaci di progettazione degli edifici e dei luoghi dove si produce salute in relazione alle necessità dei professionisti e dei pazienti. In questo scenario si inseriscono le nuove competenze legate alla gestione dell'innovazione tecnologica che deve acquisire sia il Manager che il Super Manager ed in particolare: la robotica, la domotica, l'intelligenza artificiale nella diagnostica e nello sviluppo dei sistemi di predizione, big data e machine learning, lockchain in sanità e l'utilizzo delle energie rinnovabili in ospedale. Il ruolo del Manager Sanitario, sia esso di direzione strategica oppure middle manager, cambierà quindi al pari di come sta cambiando l'ospedale, di come stanno cambiando le cure intermedie, cambierà come cambieranno sia i centri per la riabilitazione che le cure primarie, cambierà come il dipartimento di prevenzione, il distretto socio-sanitario con l'avvento delle nuove tecnologie intelligenti e gli algoritmi predittivi. Ne esce quindi un Super Manager di direzione strategica e un super " middle manager", che dovrà formarsi prevalentemente e necessariamente sul campo (al momento l'offerta accademica è prevalentemente post-specializzazione) oppure andando all'estero. Tutte grandi sfide per questi Manager Sanitari del 2020 che, per saper rispondere a tutti i collaboratori in tempo reale, li trasformeranno in professionisti sempre più "digitali", con il risultato di creare un manager della direzione strategica sempre meno avvicinabile dal middle manager e un middle manager sempre me